3月14日，为期6天，来自全国各地30多名餐饮行业的企业家及主理人，从“大阪最强单品营销餐—千房餐饮集团”，再到“多品牌个性餐饮店佼佼者—WONDER TABLE餐饮集团”，最后辗转到东京，让餐饮老板们近距离亲身体验到日本精益化管理的方方面面，感受到一个海岛小国背后强大的商业体系。

第一站：千房餐饮集团

千房餐饮集团，以其独特的“大阪烧”料理和高效的运营管理而闻名。在印象中，大阪烧属于是地方性美食，但是千房却更能够将“单品营销扩展成为不同等级餐厅形态”。它下能涉及低客单价的美食街，上有堪比“米其林”级别的东京虎之门客单超2万的高端品类，不断围绕不同的消费段位，来追求“极致单品”。

此外，千房深入挖掘大阪食文化的精髓，将其融入到产品设计和品牌塑造中，形成了独特的品牌特色。在专注于铁板烧这一单一业态之外，还积极在此基础上拓展铁板烧、关东煮等多元化业态，满足了不同顾客群体的需求。

这给中国的餐饮企业无疑引发了更多思考——餐饮如何深挖品类？不能因为品类有局限而停滞不前，更应该做的是深挖品类的细分赛道，甚至能利用单品打造专属特色。例如，在火锅这一领域就可不断尝试新的用餐场景和定位，校园火锅、夜市摆摊、单人小火锅等，能为顾客提供多样化的用餐选择。
细分品类战略会让餐饮企业的品牌认知更清晰，定位更明确，也更容易出圈，同时在需求细分的基础上，围绕着儿童餐、老人餐、聚餐下酒等不同用餐人群及场景，都有机会诞生新的机遇，为自己的餐饮带来生机。

第二站：稻盛博物馆-京瓷集团

来到京瓷集团后，我们再一次见证了全球五百强企业精益管理体系——“阿米巴经营”所带来的震撼。

京瓷创始人稻盛和夫提出的“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”的经营理念，强调精益求精、持续改进。而我们传统中式餐饮企业最大的问题，就是组织架构往往层级较多、分工较细，不利于信息传递和决策的快速执行。在阿米巴架构下，餐企将各个业务环节划分为相对独立的阿米巴单元，每个阿米巴单元都要有明确的负责人和团队成员，并且具备相对完整的业务职能。同时，要明确各阿米巴之间的协作关系和交易规则，确保企业整体运营的顺畅。

第三站：7-11伊藤研修中心

2024年，7-11便利店在全球20个国家和地区已经开设了超8万家门店，这样体量的一家全球知名的便利店品牌，其供应链、数字化运营战略，正是我们想要学习的核心价值点。

7-11的成功在于其供应链管理的方法，一日三次的鲜活产品配送需要智能化的系统数据预估环节对市场需求及时、全面地获得反馈，7-11拥有将数据转换为有用信息的智能程式以及公司所提供的订货、销售信息记录分析、货架管理，能够快速协助配送中心实现运作的系统化和高效化。

7-11之所以建立自身的物流配送系统，是因为需要洞察顾客需求点。而当今的商业格局中，我们发现：餐饮品牌与便利零售店正逐渐跨越各自的业态壁垒，互相渗透。如成都某餐企，线上自营的爆款零售品（酸辣粉），它们以餐饮便利店的全新形式承载并对接线下客流，从而成功构建了线上线下自有品牌零售业务的完美闭环。

从这里就可以看出，不管是餐企还是零售店在未来的经营中都需要与供应商以及物流服务提供商建立了强大的合作网络。餐链同样也在做这样的事情，通过餐饮供需信息撮合平台（目前已有300000+家优质供应商入驻），可以极大地提高供应链以及便利店运营效率，加快订单流动效率。

第四站：迪士尼集团-岩间讲堂

日本迪士尼乐园被誉为亚洲第一游乐园，年均游园人次甚至超过美国本土的迪士尼。 东京的迪士尼餐厅通过高度流程化和卓越的服务性，确保了高效运营和优质顾客体验。

同时，迪士尼餐厅沿用美国的标准化点餐系统，加上厨房流程高度标准化，确保每道菜品的质量和口味一致，提升出餐效率。而中国的餐饮企业可以借鉴这种“场景化餐饮”理念，将品牌文化与个性化服务相结合，为消费者打造独特的餐饮体验。

第五站：WONDERTABLE

Wondertable集团是日本上市餐饮公司，在全球10个地区拥有约 130 家餐厅，旗下涉及牛排馆、寿喜锅、啤酒餐厅等多个业态，在定位、菜品、服务等方面Wonder table形成了差异化竞争优势，特别是在企业的创造力及融合力方面有独到的见解，例如，Wondertable制定的全球化菜单设计，在保留核心菜品的同时，根据不同地区的饮食文化和口味偏好推出本土化菜单。

可预见的是，“业态混搭”风也已经刮入中国餐饮界。不少餐企都在探索融合创新模式，通过“吃喝玩乐”的多业态经营，打造消费新场景。特别是让中国的餐饮品牌走出国际，让更多的海外餐企与我们中式餐饮融合，而在这一类的经营过程中，对于供应链的内部管理需要很大的考验，从质量保障到成本控制，从服务提升到效率优化，一个高效、可靠且灵活的供应链不仅能确保食材的质量和安全，还能帮助餐饮企业降低成本、提升服务质量和效率，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

第六站：萨莉亚餐厅

源自日本的连锁餐饮品牌——萨莉亚，是以高性价比的意大利风味而闻名。在中央厨房的运用方面，萨莉亚有着成熟的经验，这种模式不仅提升了运营效率，还保证了菜品的一致性和成本控制。

在交流过程中，崛埜社长列举了企业核心竞争力的五个要素，包括低成本运营和产品安全，而中央厨房以及高效供应链管理则是成功的必备因素。通过严格的标准化流程（SOP）控制生产环节，减少人为误差，提高效率，并采用先进的食品安全管理体系，确保从原材料到成品的每个环节都溯源。

中国餐企可以充分借鉴这一模式，通过建立中央厨房，实现规模化生产，降低原材料和人工成本，提升利润率。再进一步的通过中央厨房实现菜品的标准化生产，确保所有门店的菜品口味和质量一致，增强品牌的可信度。在这一方面，餐链的想法与萨莉亚不谋而合。餐链能够为各连锁餐饮企业的供应链实现数字化、精细化、可视化管理，其中所具备的“成本卡模块”，能帮助企业实时监控和分析各项成本，优化资源配置。

第七站：田中司朗讲堂

田中司朗作为有名的餐饮教育大师，他服务的餐饮业态十分丰富，包括西餐连锁店、居酒屋、拉面店、烤肉店等数十种。从前期开店准备到成为人气店铺的每一个过程，他都有独特见解。在交流过程中田中司朗认为，督导是连锁店运营的关键，需要具备专业知识、管理经验和责任心，通过巡查、分析和计划改善，提升连锁店的经营效率。并强调店长的主要职责是追求利润，积极进行产品创新和服务升级，才能迎合市场。

第八站：D.D.HOLDING餐饮

D.D HOLDING餐饮集团将自己的目标定位为“1000 家餐厅门店、300 种模式”，这在餐饮界可称之为“创举”。D.D.HOLDING将门店划分为了三个“阵营”：中型连锁品牌，利润高且容易扩张的模式；小型连锁品牌：品牌影响力较大的模式；精选单店：作为旗舰店的存在。多品牌、多业态的国际化战略，其背后需要多种资源整合以及充分洞悉餐饮服务业态的多个场景。

纵观中国的餐饮企业，要想在长期发展中站稳脚跟，做好不同场景、不同消费人群的服务也相当重要。

在打造用餐新场景的同时，商家还应注重菜品创新和品质提升，有针对性地将消费者喜爱的元素融入用餐场所，探索餐饮发展新模式，在提升菜肴品质、性价比的同时，更加注重场景体验、特色服务才能提升竞争力。

写在最后

短短6天，我们深刻认识到日本餐饮企业在标准化操作、供应链管理、成本控制、顾客服务体验和大数据分析等方面的先进经验。这些经验不仅为我们提供了宝贵的参考，也为餐链产品的进一步优化和升级指明了方向。

向外看，向内求，向前走。未来，餐链也将继续深耕餐饮行业，推出更多智能化、数字化的解决方案，帮助餐饮企业提升运营效率、降低成本、优化顾客体验，实现可持续发展。